Использование MS Project для управления проектами по разработке ПО / Хабрахабр. Я хочу поделиться своим опытом использования MS Project для управления проектами по разработке программного обеспечения. Я уже лет 1. 0 занимаюсь управлением проектами. MS Project, которая позволяет получить от него немалую пользу и при этом меньше зависеть от его недостатков. Интерфейс Microsoft Project 2013 изменился по сравнению с предыдущими . Microsoft Office 2013 для чайников: книга для тех, кто решил легко освоить . Microsoft Project для 'чайников' (2013). Автор: fagot. 27-06-2013, 02:20. Планирование проекта шаг за шагом. Чек-лист проверки расписания. Ответы на вопроси и демонстрация MS Project Server.. Название: Microsoft Project для 'чайников' (Видеоурок) Автор: Коллектив Формат: DVDRip Размер: 789.44 Mb Качество: Отличное Язык: Русский Жанр: обучающее видео Год издания: 2013.. Я хочу поделиться своим опытом использования MS Project для управления проектами по разработке программного обеспечения. Если я правильно понимаю, то проект не стартует раньше, чем будет подписан договор, тогда: 1. использование вехи абсолютно верно для задачи 'Согласование и подписание Договора' (MS Project milestones), 2. тогда для.. Небольшое введение. Вся методология — это просто набор простых методов и рекомендаций по использованию MS Project для решения прикладных задач руководителя проекта. Сразу оговорюсь, что методология не претендует на универсальность, и применима только при некоторых ограничениях, которые я буду упоминать по ходу повествования. Для начала, давайте вспомним, что обычно требуется от руководителя проекта. Для опытных руководителей это очевидно, а начинающим (или только собирающимся стать руководителями) будет полезно лишний раз вспомнить. Сегодня 05 марта в 15-00 по минскому времени начнется бесплатный вебинар “Microsoft Project для ‘чайников’”. Ссылка для регистрации. Вы сможете посмотреть видео-запись вебинара, став нашим подписчиком (форма есть ниже).. Cамоучитель MS Project / Оглавление. Иллюстрированный самоучитель по Microsoft Project. Введение в MS. Часть I. Знакомство с Microsoft Project. 2 ЦЕЛИ МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ В MICROSOFT PROJECT 2010. 17 4 УСТАНОВКА И НАСТРОЙКА MICROSOFT PROJECT 2010. Microsoft Project 2010 предоставляет новые возможности значительно повысить как управление, планирование и просматривать свой проект. Если вы . . Я хочу поделиться своим опытом использования MS Project для управления проектами по разработке программного обеспечения.Итак, проект по разработке программного обеспечения — это создание некоторое уникального продукта. На разных этапах жизненного цикла проекта от РП требуется решать различные задачи. Перед началом проекта. Перед началом проекта от руководителя проекта обычно требуется ответить на два вопроса: сколько проект займет временисколько проект будет стоить. При этом важно понимать, что никого не интересует ответ вида «не раньше чем через полгода». Требуется как раз оценка сверху. Примечание. Мне никогда не приходилось иметь дела с явными денежными оценками проекта, и, как я сейчас понимаю, это серьезное упущение. Все проекты, которыми я руководил, исполнялись сотрудниками компании. Команда проекта формировалась на всё время проекта, некоторые специалисты привлекались на определенное время. Фактически, от меня требуется оценка количества требуемых исполнителей, а также сроки их привлечения. Как мне кажется, это достаточно типичная ситуация для компаний, занимающихся разработкой ПО. В итоге все сводится к оценке трудозатрат, которая, с использованием эмпирических формул, превращается в оценку стоимости проекта. Как видим, присутствует прямая зависимость стоимости проекта от его сроков. В процессе выполнения проекта. В условиях упомянутых ограничений, основной задачей руководителя проекта является обеспечить выполнение проекта в заявленный срок, а это непосредственно. Непредвиденные обстоятельства, которые обязательно сопутствуют любому проекту, могут привести к срыву сроков. Строго говоря, сроки проекта могут неожиданно и сократиться, но, честно говоря, я такого никогда не видел. От руководителя требуется своевременно реагировать на такие события, чтобы уменьшить негативные последствия. Единственный известный мне способ решения этой задачи — это аккуратное планирование, регулярное отслеживание надвигающихся проблем и корректирование планов. При завершении проекта. При завершении проекта руководитель обычно оглядывается назад и подводит итоги проекта. Чаще всего требуется оценить насколько проект выбился из плановых графиков и почему это произошло. Что умеет MS Project. Несмотря на внешнюю сложность, MS Project очень прост в идейном плане. Он оперирует тремя сущностями — задачи, ресурсы, календарь и связи между ними. По сути — это база данных, пользовательский интерфейс для создания и редактирования сущностей и минимальная, довольно простая автоматизация (то, что Project делает сам, в ответ на введенные данные). Разберем вкратце свойства сущностей. Задача имеет длительность, объем, назначенный ресурс и еще чертову уйму различных свойств. Если встроенных свойств не хватает, можно добавить свои — этим мы потом воспользуемся. Задачи могут быть связаны между собой различными отношениями (предшественники, последователи и т. Ресурс имеет много описательных свойств, но самое главное — для него можнозадать доступность во времени, для этого используется календарь. Ресурс может бытьназначен на задачу. На основе этих данных Project умеет делать различные представления с использованиемфильтров, группировок, сортировок и т. Кроме этого он умеет по некоторому алгоритмувычислять сроки начала и окончания задач с учетом доступности назначенных ресурсови связей между задачами. Вот, собственно, и почти все что он умеет. Давайте посмотрим, какую пользу можно из этого извлечь. Как это использовать. Примечание Чтобы было понятнее, я уточню некоторые общие свойства проектов,с которыми я работал. Итак, речь идет о проектах по разработке программного обеспечения,которые состоят из нескольких этапов. В конце каждого этапа мы должны получить некоторыйосязаемый результат, который будет предъявлен заказчику, поэтому для нас важно оценитьсрок не только проекта в целом, но и каждого этапа. Повторяю, единственный вид ресурсовкоторый требуется — это люди, причем мы не нанимаем специалистов со стороны, а используемвозможности уже работающих сотрудников. Подготовка плана. Итак, перед нами лежит техническое задание, и требуется дать ответ на три вопроса: Сколько времени займет этот проект? Сколько (и каких) специалистов для этого потребуется? Какие примерно трудозатраты ожидаются по этому проекту? Для этого мы готовим прикидочный план выполнения проекта в MS Project. Т. е. просто последовательно выписываем задачи, которые необходимо выполнить. Методика превращения техзадания в набор задач — это отдельная история, я не буду на ней сейчас останавливаться. Подготовка плана выполняется в несколько этапов: Готовим список задач Выставляем зависимости между задачами(результат какой задачи необходим для перехода к следующей?). Назначаем исполнителей задач. Выравниваем загрузку ресурсов. Балансируем то, что получилось. Общие рекомендации. При подготовке плана придерживаемся следующих рекомендаций: Не используем суммарные задачи для декомпозиции. Все задачи помещаем в один линейный список. Сначала это может показаться неудобным,но зато избавляет от многих проблем в дальнейшем. Для управления структурой задачиспользуем настраиваемые поля (см. Очень часто для управления зависимостями задач используют Drag& Drop. Когда задач много это быстро становится неудобно. Я рекомендую в этом случае не использовать перетаскивание, а явное указывать номера задач- предшественников. Срок каждой задачи не должен превышать двух недель. Если срок задачи превышает неделю — это уже повод задуматься о её декомпозиции. Я придерживался очень простой методики оценки: примитивная задача — 2 дня, среднейсложности — 1 неделя, сложная задача — 2 недели. При этом сложных задач не должно быть много. Такой подход дает возможность подготовить оценочный план довольно быстро. С одной стороны, полученная оценка, конечно, не будет точной, но, с другой стороны — а какая из них точная? По опытку практического применения могу сказать, что набольших проектах погрешности оценок отдельных задач обычно нивелируются, а на малых часто можно (и нужно!) использовать и более точные оценки. Всеми силами избегаем задач, у которых несколько исполнителей. Для каждой задачи должен быть назначен только один исполнитель. Двух исполнителей имеет смысл назначатьтолько если они действительно работают вдвоем (например, вы практикуете парное программирование). В прочих случаях лучше декомпозировать задачу. При назначении исполнителей руководствуемся их профессией и квалификацией, пока не беспокоясь о равномерности загрузки. Используем суммарные задачи для разделения задач на этапы. Ставим зависимости между этапами, чтобы они шли последовательно. Разделение на этапы пока достаточно приблизительное. Список задач, разделенный на этапы. Балансировка проекта. Самым главным в методике является именно балансировка. Цель этого процесса — подготовить план, в котором работы достаточно равномерно разделены между исполнителями на всем протяжении. После первичной подготовки плана обычно получается полное безобразие, а не проект. Поэтому начинаем приводить его в порядок. Приведение в порядок заключается в ручной балансировке назначений исполнителей и разделений на этапы. Для этого используем группировку задач по исполнителям, чтобы увидеть как разложились задачи. Для удобства просмотра рекомендую сортировать задачи по дате начала. Группировка задач по исполнителям. Примечание. Теоретически, для оценки загрузки полагается использовать графикизагрузки пользователей. Эти графики хороши (наверное) для начальства, когда ониоценивают готовый проект. Но они непригодны на этапе создания плана, так как показываютчто все плохо, но совершенно не дают информации почему это так и что можно сделать. Дальше начинается магия балансировки. Требуется минимизировать сроки выполнения каждого этапа путем обеспечения более- менее равномерной нагрузки на всех участников проекта. Для этого мы выполняем следующие действия: Сменить исполнителя задачи. Это имеет смысл сделать, если мы видим, что у одного исполнителя большой хвост задач,а у другого есть явные «дыры», причем он может взять на себя некоторые работы упервого. Перенести задачу в другой этап. Задача, которая приводит у удлинению срока этапа, но при этом не является необходимойдля получения результата этапа может быть перенесена на этап позже. И наоборот,если в этапе присутствуют «дыры» в загрузке исполнителей, а изменить исполнителейне получается, то можно попробовать взять задачи из следующего этапа. Делать все это, к сожалению, приходится вручную, выполняя выравнивание загрузки ресурсов после каждого изменения. Несмотря на кажущуюся сложность, этот процесс обычно занимает конечное время. Проект на год из 8 участников, разбитый на 4 этапа я приводил в порядок менее чем за час. Теперь еще раз внимательно смотрим на проект, убеждаемся, что связи между задачами расставлены правильно, что ничего не забыто, а назначения исполнителей соответствуют их специальностям и квалификации. Учет рисков. Теперь — последний штрих: учет рисков. Честно признаюсь, я не занимался серьезным управлением рисками, но учитываю возможность возникновения определенных форсмажоров (таких как болезни исполнителей, забытые работы и т. Для этого я добавляю в каждый этап фиктивную задачу с минимальным приоритетом, под названием «прочие работы» для каждого ресурса. После выравнивания ресурсов эти задачи оказываются в конце этапа.
0 Comments
Leave a Reply. |
Details
AuthorWrite something about yourself. No need to be fancy, just an overview. ArchivesCategories |